‘Susurluk için bir Stratejik Plan önerisi’nin ‘İZLEME, DEĞERLENDİRME’ başlıklı IV.ncü ve son aşamasındayız.
Böylece şu ana kadar yolun dörtte üçünü geçmiş ve
önerimizin sonuna gelmiş olduk. Allah nasip ederse takip eden bu üç hafta stratejik
plan uygulamasının belli periyodlarla ‘NASIL İZLENECEĞİ, NASIL DEĞERLENDİRİLECEĞİ VE NASIL GÜNCELLENECEĞİNİ’ ortaya koyup '2023-28 dönemi beş yıllık
orta vadeli, Bölgesel bir stratejik alt plân' önerimizi tamamlamış olacağız. Bu güne kadar halen
bulunulan nokta ile ulaşılmak istenen durum arasındaki yolu tarif etmiş olduk.
Orta vadede stratejik amaçları, hedefleri ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak
stratejik yöntemleri belirledik. Aynı zamanda uzun vadeli ve geleceğe dönük bir
bakış açısı ile değişimin nasıl yönetilebileceğini de açıkladık. Susurluk için
önerdiğimiz bu yöntem bilimsel bir yöntemdir. İlaveten Kamu yönetiminde halen
yürürlükte olan 5018 sayılı yasadan kaynaklanmaktadır. Günlük gelişigüzel
gelişmelere değil, geleceğe ve sonuçlara odaklı olmaktır. O sonuçların
plânlanmasıdır. Değişimden korunmak için değil, bilakis kaçınılmaz değişimlerin
istenilen yönde olabilmesine gayret etmek demektir. Dinamik bir şekilde hareket
edilerek aslında o değişimlerin bizatihi plânlanması söz konusudur. Uygulamada
yapılan çalışmalar düzenli olarak gözden geçirilerek değişen şartlara
uyarlanmakta, yani esnek bir plân anlayışıyla hareket edilmektedir. Susurluk
için bir ‘stratejik plân’ yapılması kuşkusuz öncelikle iç ve dış dinamiklerin
dikkate alınıp izlenip değerlendirmesini gerektiriyor. Aynı şey plan uygulaması
sırasında da zorunlu. STRATEJİK
PLÂN ÇALIŞMASININ IV.NCÜ VE SON AŞAMASI; ‘BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?’ SORUSU İLE AÇIKLIĞA KAVUŞUYOR. Zira değişimi yönetirken sürecin nasıl yürüdüğüne dair
bilgilerin derlenmesi, alınan sonuçların belirlenmiş vizyon, ilkeler, amaçlar
ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun takibi gerekir. KISACA ORTAYA ÇIKAN PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ
DİYEBİLECEĞİMİZ BİR SAFHADAN BAHSEDİYORUZ. Ki buradan elde edilecek sonuçlarla plânın
gözden geçirilmesi ve gereğinde bazı kısımlarının güncellenmesi de mümkün
olabilsin.
‘Susurluk için ne yapılabilir?’ sorusuna
cevap bulmak elbette ki kolay değildi. ZAMAN GEREKTİ, EMEK İSTEDİ, AKTİF KATILIM LAZIM OLDU. EN ÇOK DA
ADANMIŞLIK, İNANMIŞLIK İHTİYACI ORTAYA ÇIKTI BİR TÜRLÜ BULUNAMAYAN. Çünkü; mevcut durum, misyon ve temel ilkelerden hareketle geleceğe dair
bir vizyon oluşturulması, bu vizyona uygun amaçlar ile bunlara ulaşmayı mümkün
kılacak hedef ve stratejiler belirlenmesi, ölçülebilir kriterler geliştirerek
performansın izleme ve değerlendirilmesi katılımcı ve esnek bir yönetim
yaklaşımına ihtiyaç gösteriyor. Bu yaklaşıma kısaca ‘Stratejik yönetim’
deniyor. Bu tarz bir yönetim yaklaşımı, her şeyden önce; ‘Neredeyiz?,
Nereye ulaşmak istiyoruz?, Ulaşmak istediğimiz noktaya nasıl gideriz? Ve
Başarımızı nasıl değerlendiririz?’ şeklinde ifade edilebilecek dört
temel soruya cevap arayarak başlıyor. Bir stratejik plân ortaya konulmasıyla da
olgunlaşıyor. İKİ
YILDIR SÜREN ‘STRATEJİK PLAN ÖNERİSİ’ ÇALIŞMAMIZ YOLUN KOLAY OLMADIĞINI ÇOK
AÇIK BİR ŞEKİLDE GÖSTERDİ. Gördük ki bir stratejik plân fikri hiç te kolay bir çözüm yolu değildi.
Plan disiplini içerisinde doğru strateji ve hedefler üretmekse işkembe-i kübra’dan
atmakla olamazdı, olmadı da zaten. Ancak başarılabilirse gelecek 10-20 yıl için
geçerli olacak bir vizyon ortaya çıkacaktı. Uygulama stratejileri ve hedefler
bir tür yol haritası olacaktı. YÜRÜYÜŞÜMÜZ BİR ŞEHRİN İÇİNDE OLDUĞU ÇEMBERİ
KIRIP, GELECEĞİ KAZANMA ÇABASI OLARAK GENÇLERE ARMAĞAN KALACAKTI. İşte bu heyecan ve odaklanma hali bizi bu
noktaya kadar getirdi. Allaha hamd olsun ki bütün olumsuzluklara inat başardık
gibi. ÖNERİMİZ ARTIK OLGUNLAŞMIŞ
VAZİYETTE. Neticede ortaya
çıkan vizyon öngörümüz Susurluğun 2023-28 döneminde yükselmesini arzu ettiğimiz
seviyeyi, strateji ve hedeflerse o noktaya nasıl ulaşabileceğimizi gösteriyor.
Ancak, DÜNYANIN EN İYİ FİKRİ BİLE
UYGULANAMAZSA BİR İŞE YARAMAZ. EYLEME DÖNÜŞMEYEN, HAYATA GEÇİRİLEMEYEN
DÜŞÜNCELER; YA ZİHİNLERDE HOŞ BİR SEDA, YA DA KİTAP SAYFALARINDA PARLAK
CÜMLELER OLARAK KALIRLAR. Bu yüzden ‘İZLEME
DEĞERLENDİRME VE GÜNCELLEME’ için öncelikle önerimizin
resmi bir belgeye dönüşmesi gerekiyor. BİR TASLAK OLARAK ELE ALINIP ÜZERİNDEN GEÇİLEREK, BİR ANLAMDA TEMİZE
ÇEKİLİP KİTAPLAŞTIRILARAK UYGULAMAYI BAŞLATMASINA İMKÂN VERİLMELİ. Ardından
gelecek için aynı vizyona inanmak, belirlenmiş stratejileri bilinçli bir
şekilde uygulamak geliyor. Doğal olarak bu aşamada sürecin etkin izlenmesi,
değerlendirilmesi ve güncellenmesi daha fazla önem kazanır. ZİRA O ZAMAN SÜREÇ BAŞLAMIŞ, İZLEME FAALİYETİ ZORUNLU
OLMUŞ OLUR. DOĞAL
OLARAK İZLEME DEĞERLENDİRMELERİN, DEĞERLENDİRMELER DE GÜNCELLEMELERİN ÖNÜNÜ
AÇACAKTIR.
İç izleme
değerlendirme ‘NEREDEYIZ’ sorusunu
sürekli gündemde tutup verileri takip etmekle başlıyor. BÜNYENIN EKONOMIK, DEMOGRAFIK, SOSYAL VE KÜLTÜREL
ÖGELERININ TEMEL GÖSTERGELERI KAYIT ALTINA ALINIP PAYLAŞILMALI. Bu
şekilde Susurluk hakkında bir tür ‘gösterge tablosu’ oluşacaktır. Ki her bir
verinin süreç içinde hem kendisiyle hem de diğerleriyle ilişkisi kurulabilsin.
Karşılaştırmalar yapılarak; artışlar, azalışlar, oransal değişkenlikler
hesaplanabilsin. Her bir öge için; ‘DAHA ÖNCE NEYMIŞ, ŞIMDI NE, GELECEKTE NE OLABILIRI’ üzerinde düşünülebilsin. İç faktörlerin bu
şekilde izlenmesi neticede Susurluğun ‘güçlü ve zayıf’ yanlarını sürekli
gözaltında tutmaya da yarar. Plan öncesindeki ‘güçlü ve zayıf’ yanların değişip
değişmediğini, olumlu ya da olumsuz gidişin gözlenmesini sağlar. Plan
uygulamasının bu iç faktörlerdeki değişime etkisi ölçülebilir. KISACA GÜÇLÜ YÖNLERIN DAHA DA GÜÇLENIP GÜÇLENMEDIĞI,
ZAYIF YÖNLERIN TELAFI EDILIP EDILMEDIĞI IZLENMIŞ OLUR. Takip eden değerlendirmelerle ise her daim; güçlü
yönlerin devamı, hatta nasıl daha da güçlü hale getirilebileceği, zayıf
yanların nasıl olup ta onarılıp güçlendirilebileceği üzerinde öneriler
güncellenip geliştirilebilir.
Dış çevreye
ait verilerin derlenmesi ise karşı karşıya olunan ‘fırsat ve tehditlerin’ izlenmesi demek.
Değerlendirme ve analiz yöntemiyle dış faktörlerdeki değişimi görme, yeni
fırsat ve tehditleri tanımamıza imkân veriyor. ETRAFTA NE OLUP BİTTİĞİNİ İZLEMEK, OLABİLECEK RİSKLERİN FARKINDA OLMAK
VE NASIL BİR SÜREÇ İÇİNDE OLDUĞUMUZU BİLMEK YOLA ÇIKMAK KADAR YOLCULUK İÇİN DE
ZORUNLU HUSUSLAR. Elbette bunun için öncelikle gerek Güney Marmara Bölgesi,
gerek ulusal düzeyde dış çevre izlemesi yapmak lazım. Yetmez, uluslararası
gelişmelerin de takip edilmesi icap eder. Bu çalışmalar en başta plan öncesindeki
‘fırsat ve tehditlerin’ değişip değişmediğini, olumlu ya da olumsuz gidişlerin
gözlenmesini sağlar. Bu dış faktörlerdeki değişimin plan uygulamasına etkisi
ölçülebilir. BÖYLECE FIRSATLARDAN
YARARLANILIP YARARLANILMADIĞI, TEHDİTLERDEN SAKINILIP SAKINILMADIĞI IZLENMIŞ
OLUR. Takip eden değerlendirmeler ise her daim; tehditlerin
zararlı etkilerinden nasıl korunabileceğimizi ve fırsatlardan nasıl
yararlanabileceğimizi düşündürür. BÖYLE BİR BAKIŞ AÇISI AYNI ZAMANDA RİSKLERE KARŞI KORUNABİLMENİN, TEHDİTLERİN
NASIL OLUP DA FIRSATA DÖNÜŞTÜREBİLECEĞİNİN DE ŞİFRELERİNİ VERİR. Daha
önceden belirlenmiş önerilerin güncellenip geliştirilmesi mümkün olur.
IV.ncü
aşamanın ‘İzleme’ kısmında
en ağırlıklı faaliyet belirlenmiş ‘hedeflerin
etkinliğinin ölçülmesi’ oluyor. Hedeflerin
performansı ise doğrudan ‘stratejilerin
ne kadar etkili olduğunu’ gösteriyor. Bu açıdan
hedefler stratejilerin uygulanmasıyla, onlar da stratejik amaçlara erişim
konusuyla yakından ilgili. Ancak bu ölçümlerin yapılabilmesi, tabi ki izleme
faaliyetinin başarısına bağlı. İZLEME
SÜRECİNDE ELDE EDİLMİŞ NE KADAR SOMUT VERİ VARSA, NE KADAR DOĞRU VE
İŞLEVSELSELER O KADAR İYİ SONUÇ ALINABİLİYOR. YANİ KISACA; HEDEFLERİN ETKİNLİĞİ VE STRATEJİLERİN BAŞARISI EN ÖNCE
ETKİN BİR İZLEME FAALİYETİ GEREKTİRİYOR. Çünkü iyi bir planın en az iyi
bir uygulama kadar, iyi bir ‘denetime’ de ihtiyacı var. Bilindiği üzere yönetim
faaliyetinin beş temel fonksiyonundan biri olan denetim ise yine sürece ilişkin
sağlıklı verilerin toplanıp izlenmesiyle başlıyor.
HEDEF VE STRATEJİLERİN İZLENMESİ BİLİNEN ÜÇ TÜR VERİ İLE
MÜMKÜN. İlki sahada; iç
bünyede ve dış çevrede zaten toplanmakta olan verileri lazım olan şekliyle
derleyip kayıt altına almaktan
ibaret. Diğeri hedeflerle
ifade edilmiş menzil, istikamet ve sonuçları rakamlara dönüştürüp bir nevi
gösterge tablosu haline getirmek. Üçüncüsü de, uygulamadan ve mevcut verilerden yola çıkarak her hedef
için işe yarar somut ölçüm verileri üretebilmekle mümkün. Bu noktada mevcut
hedeflerden birkaç örnek vermekle yetinelim. Meselâ, ‘09-TARIM VE HAYVANCILIK’ sektöründe
‘HDF.1.3.2.28-Süt
üretiminde yeniden 60.000 tonun üzerine çıkmak’ şeklinde
bir hedefimiz var. Buradaki 60 bin ton hedefi gayet açık ve somut bir gösterge.
Bu konuyla alakalı da ilgili sektör kuruluşlarının istatistikleri var. O halde
yapılacak şey basit; o istatistiklerin takip edilip izlenmesiyle belli
zamanlarda nasıl bir değişim gösterdiğini anlamak. Diyelim ki veriler yıllık
süt üretiminin 55 bin ton olduğunu gösteriyor. Bunun anlamı hedefin %91,7 oranında
tutturulmuş olduğudur. Ancak söz konusu hedefin bağlı olduğu ‘Str.1.3.2-Konum, doğal kaynak ve çevre imkânlarını
değerlendirmek’ stratejisinin
başarısı için bu rakam yetmez. Değişim sürecinde stratejik plan uygulamasının etkisini
de hesaba katmak gerekiyor. Çünkü süt üretiminin yıldan yıla artışında bazı
doğal faktörler de etkili olmuş olabilir. Bir başka örnek; ‘HDF.2.2.1.01-Plan hazırlama ekibi içinden en az 7
yetenekli genci kazanmak’ hedefini ele alalım. Demek
ki gösterge tablosunda %100 etkinlik için 7 gencin kazanılması öngörülüyor. Dolayısıyla
3 gencin stratejik plan ekibinde yetiştirilmesi % 42,9, iki genç ilavesiyle 5
genç için %71,4 başarı anlamına gelir. Bu başarı aynı zamanda ‘Str.2.2.1-Nitelikli insan yetiştirme’ stratejisi
için de kendi ölçüsünde nispi bir katkı demek. ‘HDF.3.3.1.05-İlçemizin depreme karşı dayanıklı konut stokunu %60’ın
üzerine çıkarmak’ hedefi ‘Str.3.3.1-İnsanların sağlık, huzur ve refah içinde;
mutlu, huzurlu ve umutlu olması’ stratejisiyle
ilgili bir diğer örnek. Bu konuda mevcutta depreme karşı dayanıklı konut
stokunun ne olduğunu bilmek gerekiyor. Bir de bu seviyeye çıkarılması mümkün
tüm konut stokunun ne olabileceğini hesap etmek. Misal bu sayı 2000 ise ve şu
an mevcut depreme karşı dayanıklı konut stoku 650 ise planın uygulanacağı,
dolayısıyla da hedef etkinliğine esas sayının yani gösterge tablosundaki
maksimum rakamın 1350 olacağı anlaşılır. Bu rakamın 5 yıllık plan döneminde;
150, 200, 250, 350 ve 400’lük dilimlerle gerçekleşmesinin planlandığını
varsayalım. Yine diyelim ki üçüncü plan uygulama yılında 650 konut 950’ye
yükselmiş olsun. Artış nedir? 300, peki hedef neydi? 2000 x %60 = 1200.
Şu halde plan döneminin 4.ncü yılına kadar 1200 hedefinin ancak 300’ü
gerçekleşmiş. Oysa ilk üç yıl için ne planlanmıştı (150+200+250=); 600. Demek
ki üç yıllık uygulama sonunda ancak %50 başarılı olunabilmiş. İşte örneklerde
de görülebileceği üzere hedef etkinliği ya da performans ancak böyle somut,
rakamlara dayalı verilerle ölçülebilir. Dolayısıyla da IV.NCÜ AŞAMADA İZLEME
FAALİYETİNİN ÖLÇÜTLENDİRME, RAKAMLANDIRMA, HESAPLAMA VE TABLOLAŞTIRMA YÖNTEMİ
İLE YAPILMASI STRATEJİK PLANIN NE KADAR BAŞARILI UYGULANABİLDİĞİNİN
ANLAŞILMASINA YARDIM EDER. DEĞERLENDİRME VE GÜNCELLEME İÇİN TEMEL OLUR.
Önemli
olduğu için burada yinelemek istiyorum. SUSURLUK İÇİN İZLENMESİ GEREKEN ÇEVRE ORTAMLARDAN BİRİSİ GMKA
FAALİYETLERİ, PROJE VE YAYINLARIDIR. Önerdiğimiz plân çalışması, içinde
yer aldığımız Güney Marmara Kalkınma ajansını bilmeden, dikkate almadan, ondan
yararlanmadan yapılamaz. Oradan izlenebilecek gösterge ve verilerin kesinlikle
Susurluk için de değerlendirilmesi gerekiyor. O belgelerde Susurluk nasıl yer
alıyor, geçmişiyle bugünüyle hangi veriler tespit edilmiş, nasıl bir gelecek
öngörülüyor bilmek gerek. Öte yandan takip edilmesi gereken bir başka önemli dış çevre faktörü 5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ VE KONTROL YASASI VE ONUN
UYGULAMALARI olmalı. Zira 2006
yılından bu yana Stratejik Yönetim biçimi ülkemizde resmen uygulanıyor. O
günden bu yana bütün bakanlıklar, üniversiteler ve kamu kurumları Stratejik
Plânlarını yaparak her yıl kanun gereği yıllık Faaliyet Raporlarını kamuoyuna
açıklayıp yayımlıyor. Bu açıdan söz konusu stratejik plan örnekleri ve faaliyet
raporlarını izlemek işin tabiatında var. Çünkü, gerek 5018 mevzuatını, gerekse
benzer iyi uygulama örneklerini takip etmek; ‘Amerika’yı yeniden keşfetmemek için’ temel başvuru kaynağı. Doğal
olarak da değerlendirmeler yapmak ve gereğinde güncellemelere gitmek için
yararlanılabilecek en uygun ortam.
